資源マネジメント・チーム育成重要度:★★★出題: AM2・PM1・PM2

SL理論（状況対応型リーダーシップ：ハーシー＆ブランチャード）

えすえるりろんとじょうきょうたいおうがたりーだーしっぷ / Situational Leadership Theory (Hersey & Blanchard)

メンバーの成熟度（職務能力×意欲・自信）の4段階に応じて、リーダーの行動スタイルを「教示的（S1：指示）」「説得的（S2：コーチ）」「参加的（S3：支援）」「委任的（S4：委任）」へと適応させる理論です。

3行速習ポイント

メンバーの成熟度（職務能力×意欲・自信）の4段階に応じて、リーダーの行動スタイルを「教示的（S1：指示）」「説得的（S2：コーチ）」「参加的（S3：支援）」「委任的（S4：委任）」へと適応させる理論です。
未経験メンバーには具体的な手順を示す「教示型（S1）」、一通りできるが自信が揺らいでいるメンバーには対話で支える「参加型（S3）」、熟練者には裁量を任せる「委任型（S4）」を選択します。
試験対策：令和6年午後II問2（メンバーの状況に応じたリーダーシップの選択について）のテーマそのものであり、午前II・午後Iでも頻出の理論です。

図解

図SL理論（状況対応型リーダーシップ）の4スタイルマトリクス2軸×4象限マトリクス

支援的行動（人間関係志向）× 指示的行動（タスク志向）による4象限

↕【縦軸】支援的行動（傾聴・励まし・対話）：上段: 高い（密な対話と精神的支援）↔下段: 低い（自律尊重または手順指示中心）

↔【横軸】指示的行動（手順明示・進捗監督）：左列: 低い（裁量付与）──▶右列: 高い（具体的指示・密な確認）

【左上・象限1】S3：参加的（Supporting / 支援型）

M3向け：対話と自信付与

支援：高 × 指示：低（対象M3：能力は高いが自信・意欲が不安定）

一通りの実務スキルは身についたが、難所や責任の重さに不安を感じているメンバーに対し、傾聴と意見尊重で自信を持たせ意思決定を共同支援する。

【右上・象限2】S2：説得的（Coaching / コーチ型）

M2向け：指導＋動機付け

支援：高 × 指示：高（対象M2：能力は発展途上で壁に直面）

業務の難しさに直面して意欲が揺らいでいるメンバーに対し、なぜそうするのかの理由（Why）を丁寧に説明し、具体的な指導と精神的励ましの両方を行う。

【左下・象限3】S4：委任的（Delegating / 委任型）

M4向け：権限委譲

支援：低 × 指示：低（対象M4：能力も意欲・自信も十分に高い熟練者）

高い専門性と当事者意識を持つベテランや覚醒後のサブリーダーに対し、目標とエスカレーション基準のみを合意して日常の判断・遂行を大幅に委任する。

【右下・象限4】S1：教示的（Directing / 指示型）

M1向け：具体的手順指示

支援：低 × 指示：高（対象M1：当該業務・技術が未経験の初期段階）

新技術や当該ドメインが未経験で何から手を付けるべきか分からないメンバーに対し、具体的な作業手順書・サンプル・日次チェックで迷いなく動けるよう導く。

💡 令和6年午後II問2の核心フレームワークです。メンバーの成長に伴って「S1（教示）➔ S2（説得）➔ S3（参加）➔ S4（委任）」へと関与スタイルを段階的に移行させた具体例を論述します。

概要と本質

メンバーの成熟度（職務能力×意欲・自信）の4段階に応じて、リーダーの行動スタイルを「教示的（S1：指示）」「説得的（S2：コーチ）」「参加的（S3：支援）」「委任的（S4：委任）」へと適応させる理論です。未経験メンバーには具体的な手順を示す「教示型（S1）」、一通りできるが自信が揺らいでいるメンバーには対話で支える「参加型（S3）」、熟練者には裁量を任せる「委任型（S4）」を選択します。

重要ポイント・コア概念

ハーシー＆ブランチャードのSL理論：メンバーの成熟度（職務能力・スキル × 意欲・自信の4段階 M1〜M4）に合わせて、リーダーの『指示的行動』と『支援的行動』の強弱を切り替える
未経験者（M1）には具体的な手順を示す『S1：教示型』、成長途上で壁にぶつかった層（M2）には『S2：説得・コーチ型』、能力はあるが不安な層（M3）には『S3：参加型』、熟練者（M4）には『S4：委任型』を適用
定量的効果例：メンバー12名のスキル習熟度とモチベーションに応じてS1（教示型）からS4（委任型）まで関与度合いを使い分け、若手メンバーの予定工数超過をゼロ化